互联网创业教父雷军，伟大到没人能拦住他
在小米，制度不是核心，雷军才是。
对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责两头——战略和产品细节，并在小米所有的决策中拥有最终决定权。
一位与雷军相识多年的人士告诉《财经》记者，雷军曾说过，过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。
最后却也格外重要的一点：他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感，所以他要求一切都必须是快的、新的。
小米的员工上下班从不打卡，但也要承受高工作压力，他们的工作时间普遍是朝十晚十，即早10点上班，晚10点下班。通常，夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光，随着员工增长，后来又变成了三栋。
一位员工称，公司发展太快了，如果哪一个环节慢下来，他们就会给它贴上标签，称之为瓶颈，如果这个瓶颈是人为造成的，他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。
你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。一位接近雷军的人士告诉《财经》记者，在锤子手机发布会结束后的次日凌晨，他接到了雷军的电话，雷军反复问他：你觉得锤子会对行业有什么影响?
不难想象，对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言，离梦想只差一步意味这什么。整个公司都处在非常饥渴的状态，红着眼睛向前跑，而雷军永远是冲在最前面的那一个。另一位三年前加入小米的员工说。
这名员工说，什么时候雷军慢下来了，整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候，他经常一边喝着可乐，一边不停地擦桌上的灰尘，他会把同一个问题连续问上10遍，但是你根本不用回答他，因为他会一遍一遍重复自己的观点，他心里早就有了答案。
雷军的管理风格和思路形成于金山时期，而金山曾被联想控股，所以深受联想影响，是经典的流程化管理，其基本逻辑是通过管理优化达到成本降低。
小米时期的雷军留下了联想的精华——建班子、定战略、带队伍以及复盘，也保留了金山时期的管理风格——身先士卒、以身作则、将心比心。其余全部抛弃。
在有些人看来，雷军就是一台机器。他按时上班，深夜才从办公室离开，他坚持跑步、滑雪，午餐吃得很简单，刻苦而自律，精力非常人能比。
一位早年接触过雷军的记者说，她在2005年见到金山时期的雷军，就像今天一样——双眼布满血丝，看起来是一个常年过度心虑的管理者。雷军当时拿着一台诺基亚黑白小手机，上面还挂了一个手编的手机链。
他侃侃而谈他重复了很多遍的理想，最后，雷军还热心地教授这名记者如何巧妙的提问。
而在另一些人看来，雷军令人着迷。他的下属会为了得到他的一句赞扬从半夜忙到黎明。小米内部曾流传一个故事，早年下属在帮雷军办公室搬家时，下属把每一件物品贴上标签，搬过来之后，连书架上书的摆放次序，都与搬家前丝毫不差。
这种核心员工对雷军的高度认同感和忠诚，是让其可随时调转方向、调整战略，以全员之力完成目标的原因之一。
除了金山、联想外，雷军另一个管理师承来源苹果——乔布斯时代对产品的强控制力。但这种「事无巨细」的强势和控制不是源于对权力的迷恋，而是一名产品经理式的挑剔和完美主义。
——雷军继承了这一点。举一个小例子，小米每年产品发布会展示的PPT，都会被修改几十次，雷军会仔细研究每一个条目、用词，他不希望出现任何的小差错。
一位金山的老员工曾向记者评价多年前的雷军是守正出奇的人，最大的优点是善于生存，善于合作，善于发现和创造，但不善于抢夺和征服，内心瞻前顾后，太过谨慎。
如今来看，这种犹豫和瞻前顾后，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，未来人们会越来越多的看到雷军固执而凶悍的另一面。
雷军还抛弃了什么?在组织架构上，小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。
雷军将权力下放给七位合伙人，类似于地方自治，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。
同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人-部门负责人—员工。
小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力，分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链，王川负责小米电视、盒子以及内容。
你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整，解散了负责协调工作的运营委员会(OC)，将权力分割成几个PA(产品中心)，各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO，以提高沟通效率和积极性。
同时，小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果，乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制，希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，小米借鉴了这一点。
但苹果的缺陷在于高度中央集权，Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱，存在着大量双重领导。小米通过向合伙人来分权，以及让合伙人来控制员工在一定限度之内的无章法，规避了上述两者的缺点。
小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司，通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用，同时效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且，容易带来内部竞争。
在小米，联合创始人大致分为两大流派，一派以黎万强为主，成长于充满着机遇、匪气和创新精神的中关村。另一派以林斌为主，他们主要来自Google、微软、摩托罗拉等国际巨头，拥有一整套严丝合缝的思维体系和管理哲学。
黎万强在很长时间内扮演着小米二号代言人的角色，他去年著书《参与感》，三个月就卖了40万本。去年底，黎万强离开小米前往硅谷深造，小米电商业务归至林斌麾下。一直负责后台业务的林斌开始频繁露面，并在近期代表小米发布了智能家庭一组新品。
王川是最后加入小米的合伙人，他曾是电子书阅读器多看的创始人。小米电视团队相对独立，在距离小米本部11公里之外的北苑媒体村办公，近日才将迁回本部。王川是雷军故交，也是圈内创业元老，个性骄傲、刚烈，虽然较晚加入小米，但对外部竞争者的业务争抢较主动、激烈。
去年，王川一手创立的多看项目归于洪锋手下，同时，电视业务进展较为不顺，足以想象其压力。近日，随着小米新电视的发布，王川才谨慎对外表示，小米电视及格了。
上述人士称，近期一系列事件都意味着小米的重心从营销、市场逐渐向海外市场、生态链转移，刘德、林斌在小米内部的分量变重。
小米内部，还有两位至关重要的核心人物——周光平和洪锋，两人极少露面。前者负责手机环节中最重要的硬件和研发管理，后者负责MIUI。周光平为人易相处，其部门与世无争，但他对外部评价很是在意。
曾有用户在网上渲染小米手机的信号很差，周光平甚是生气，一度想要去起诉该用户。洪锋曾是Google 3D街景地图的产品经理，小米员工评价他面色深沉，少喜形于色，但行事不打折扣，也不爱争辩。周光平和洪锋就如同雷军的左膀右臂。
人们的确看到了这种开放、扁平架构所带来的好处。但是，当智能家居的浪潮就在眼前，而小米不希望错过任何一个有可能爆发的细分领域时，他们很快意识到这种架构的局限性。
如果IBM或者三星决定要进军100个智能硬件领域时，他们可能的做法是——成立100个项目组，上万人的研究院为此提供支持，清晰的层级和组织关系可以保证每一项业务能从中央获取必要的资源，而且，相互之间的关系是对等的。当然，最终的结果可能是100个项目失败了70个。
因此，今日我们讨论小米为什么要采用「通过生态链投资第三方而非内部创业」的形式来大规模扩张，本质上是因为小米松散的、人治的管理模式决定其无法在内部同时进行批量的产品线开发，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。同时，它还是一家年轻的公司，不具备足够多技术、专利的积累。
当然，其中另外一个原因是雷军不希望小米成为一家大公司，大公司有大公司病，看看诺基亚就知道了。随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的日益高昂，最终技术优势被消解，败给了小而专注的野蛮人。
2014年，我曾撰文《雷军的性格和命运》，其中提到：「雷军的性格太过谨慎，太求稳赢不输。雷军已经很伟大了，没什么人可以拦住他，也许唯一能阻碍他的就是他自己。」如今来看，前半句好像错了，后半句好像还没错。
